Współpraca w zespole. Projektowanie międzykulturowe, część 2/3

Mając nawet najlepsze umiejętności związane z projektowaniem, pracą z użytkownikami czy prowadzeniem warsztatów, jeśli nie będziesz w stanie efektywnie dogadywać się z zespołem możesz natrafić na opór, a tego zdecydowanie chcesz uniknąć.

Poniżej zebrałam wyzwania związane ze współpracą w zespołach międzynarodowych w kontekście pracy zespołowej.

Komunikacja:

Od niskokontekstowej (bezpośredniej i otwartej) do wysokokontekstowej (pośredniej, subtelnej i zawoalowanej).

W kulturach niskokontekstowych przekaz jest jasny i bezpośredni, a w wysokokontekstowych znaczenie często zależy od kontekstu, tonu czy relacji między rozmówcami. Czyli:

• Niski Kontekst (np. USA, Holandia, Niemcy) Mówią, co myślą. Jasno, dosłownie, bez owijania w bawełnę. Liczy się treść wypowiedzi, a nie domysły. Jeśli usłyszysz "świetny pomysł", to prawdopodobnie znaczy... "świetny pomysł".

• Wysoki Kontekst (np. Japonia, Chiny, Indie, Brazylia) Znaczenie pływa w oceanie niedopowiedzeń, tonu głosu, mowy ciała i statusu rozmówcy. Komunikat jest często zawoalowany – niby wiesz, co jest w środku, ale bezpośrednio nikt tego nie powie. "Tak" może oznaczać "słyszałem cię", "rozważę to", albo nawet "absolutnie nie, ale nie powiem ci tego wprost". Prawdopodobnie znasz ten mem.

Polacy są pośrodku - dla nas Amerykanin bywa zbyt bezpośredni, a osoba z Indii zbyt niekonkretna. Z kolei dla Amerykanina to Brytyjczyk potrafi być mistrzem niedopowiedzeń.

Wymiary kulturowe mają charakter relatywny. Anglikowi możemy wydawać się wysokokontekstowi. Natomiast osoba z Ukrainy czy Rosji oceni nas raczej jako bezpośrednich.

Warto wspomnieć, że dwie kultury wysokokontekstowe (np. Brazylia i Japonia) wcale niekoniecznie automatycznie się zrozumieją. Ich „konteksty” mogą być zupełnie inne.

Strategia na efektywną współpracę:

• W zespołach wielokulturowych najbezpieczniej jest przyjąć styl komunikacji niskokontekstowej. Oznacza to jasne formułowanie myśli, unikanie niedopowiedzeń i upewnianie się, że wszyscy tak samo rozumieją przekaz. Oczywiście warto otwarcie omówić tę zasadę w zespole, wyjaśnić dlaczego właśnie tak.

Przywództwo:

Od egalitarnego (partnerskiego i nastawionego na współpracę) do hierarchicznego (autorytatywnego i skoncentrowanego na pozycji).

W kulturach egalitarnych (np. Skandynawia, Holandia) lider jest częścią zespołu, dystans władzy jest mały, a decyzje często podejmowane wspólnie. W kulturach hierarchicznych (np. Chiny, Rosja, Indie, częściowo Polska) lider ma wyraźny autorytet, dystans jest większy, a decyzje są akceptowane często bez dyskusji.

Jeśli nie przemyślisz dobrze uwarunkowań kulturowych możesz miec problem podobny do mojego: trwa participatory design, a szef „deleguje” asystentkę do rysowania, samemu nie angażując się bezpośrednio – no tak, pracowałam wtedy z kulturą hierarchiczna.

Strategie:

• W kulturach hierarchicznych warto komunikować z osobami na podobnym poziomie. Pomijanie szczebli może wymagać zgody przełożonego. Dlatego jeśli musisz skontaktować się z szefem swojego szefa lub podwładnym swojego podwładnego, najpierw uzyskaj pozwolenie od osoby na poziomie pośrednim.

• W kulturach egalitarnych – kontaktuj się bezpośrednio z osobą posiadającą potrzebną wiedzę.

• W przypadku wątpliwości co do kultury - postępuj zgodnie z zaleceniami dla kultur hierarchicznych: Są one generalnie bezpieczniejsze i mało prawdopodobne, że przypadkowo wpakujesz się w kłopoty.

• Uwaga na e-maile: W kulturach hierarchicznych często dodaje się przełożonych w kopii (DW/CC). W egalitarnych może to być odebrane jako brak zaufania.

Decyzje:

Od konsensualnych (podejmowanych wspólnie przez grupę) do odgórnych (narzucanych przez liderów).

Podejmowanie decyzji w sposób konsensualny (np. Niemcy, Japonia) zakłada zaangażowanie i zgodę większości członków zespołu, podczas gdy odgórne podejście (np. USA, Chiny) oznacza, że decyzja jest narzucona przez jedną osobę lub niewielką grupę liderów. Polacy są bliżej odgórnego podejmowania decyzji - bliżej nam przy tym do np. amerykańskiego podejścia.

Strategia:

Warto wprowadzić rozróżnienie na decyzje elastyczne i ostateczne. Przy podejmowaniu decyzji sugeruję jasno określać jej status. To pomoże uniknąć nieporozumień, gdy jedna strona myśli, że temat jest zamknięty, a druga nadal go dyskutuje.

Zaufanie:

Od zadaniowego (budowanego przez kompetencje i rezultaty) do relacyjnego (bazującego na osobistych więziach i relacjach

W kulturach zadaniowych (np. USA, Niemcy, Wielka Brytania) zaufanie wynika z kompetencji, rzetelności i dotrzymywania terminów. Biznes to biznes. W kulturach relacyjnych (np. Chiny, Brazylia, Indie, Ukraina) zaufanie buduje się poprzez osobiste więzi, lojalność i spędzanie wspólnie czasu poza pracą. Biznes jest osobisty. Dla Polaka Amerykanin od razu „friendly” może wydawać się powierzchowny. Dla Amerykanina Polak początkowo zdystansowany może wydawać się niechętny do współpracy. Polska jest gdzieś pośrodku, bardziej relacyjna niż USA, ale mniej niż np. Chiny.

Strategia:

Dostosuj styl. Jeśli jesteś z kultury zadaniowej, pracując z osobami z kultury relacyjnej zainwestuj czas w small talk i budowanie relacji (np. wspólny lunch, pytanie o weekend). Jeśli z relacyjnej, przy współpracy z kulturą bardziej zadaniową pamiętaj o konkretach, terminach i wynikach.

Podsumowując:

Klucz to świadome podejście. W międzynarodowym środowisku niski kontekst i klarowność to Twoi najlepsi przyjaciele. Lepiej trzy razy upewnić się, że wszyscy rozumieją to samo. Lepiej założyć istnienie hierarchii - zwłaszcza jeśli nie znamy kontekstu. Pamiętaj, aby zwracać uwagę na styl podejmowania decyzji oraz zastanów się, czy działasz w kulturze relacyjnej czy zadaniowej.

W kolejnej, ostatniej części przyjrzę się, jak różnice kulturowe wpływają na prezentowanie wyników, udzielanie feedbacku, prowadzenie warsztatów, planowanie czasu i radzenie sobie z niezgodą. Podsumuję również kluczowe strategie działania w międzynarodowym środowisku.